衡量重要的工作最重要——《Measure What Matters》读后感

今年4月，John Doerr出版了《Measure What Matters》，此书是作为OKR全球倡导者的他多年来对于OKR的理解与运用的总结。我阅读完《Measure What Matters》这本书给我留下了深刻的感受！伴随著全球企业对OKR的拥抱和追逐，这本书会给我们带来更系统、更深入的视角，帮助我们成功迈入OKR之旅。就像拉里•佩奇（Alphabet首席执行官和谷歌联合创始人）在此书序言所说，“我希望在19年之前（OKR引入谷歌时，也是谷歌成立之时）就能有这本书”。

一：衡量重要工作

OKR，是定义目标的一种工具。但这种工具与其它目标管理工具有很大的不同。从表现的形式上，OKR包括“目标（Objectives）和关键结果（Key Results）”两部分，不像我们常见的目标，一个数字或者一段文字。但是，更重要的是，它定义目标的逻辑发生了变化：

1.目标应该是重要的。对于任何一个组织或个人来说，待办的任务清单有很多，但是什么是重要的？你必须学会做出艰难的选择。你必须对一百个好主意说不，你要聚焦在2~5个目标之内。

2.关键结果就是对目标的衡量。如果你不能衡量它，它就会变得不重要。关键结果就是基准，就是监测我们如何达到目标。目标是“你想要的”，而关键结果不仅仅是“答案”，更重要的是告诉大家，你该“如何完成目标”。

3.OKR鼓励人们挑战，鼓励尝试做通常“那些不可能的事”。即使只能达到60%~70%，这对组织也非常有价值。相反，如果你总是100%的完成目标，那么就可能没有做足够的努力。

4. A.M.B.(as measure by), “我们将通过以下关键结果来衡量一个特定的目标。”这就让所有人清晰而不致于模糊。这有效的应对了我们常常出现的“模糊思维”和“模糊执行”的现象。

OKR目标设定方法，在某种程度上，就是一种简要版的战略规划和落地的思维。战略规划关键是“选择”，确定“阶段重点”；而落地，就是通过清晰的衡量，将目标落地。战略思维，一般都是CEO必须要求的思维能力。OKR目标设定的方法，就是帮助训练组织成员的战略思维。所以，在实践OKR过程中，大家发现“OKR比较难写”，也在于这种目标形成思维与我们通常的时间计划思维是完全不同的。相信，随着OKR的坚持和持续，大家也越来越变得“像CEO一样的思考”。

二、OKR的超能力

OKR发源于英特尔，成长于谷歌。现在不仅仅在硅谷的高科技行业应用，我辅导的国内高科技甚至餐饮行业也在运用这种方法。为什么OKR有这么大的魅力？这源于OKR的超能力。

1.聚焦精力，专注优先。不管你的公司规模有多大，也不管它处在何种生命周期，设置优先级都是很困难的。OKR方法的节奏更频繁，目标通常每季度设定一次，可以帮助指导你:如何关注那些对绩效有重大影响的少数关键举措。领导者必须亲自致力于这一过程，必须明白“为什么”以及“是什么”。同样，员工也渴望工作有意义，能理解目标与任务之间的关系。

2.加强团队协作，实现对齐。OKR的公开、透明，促进了协作，确定了部门间的依赖关系，并消除了冗余，因为每个团队和个人都有相同的最终目标。同时，设置成功的OKR需要平衡目标的分解与承接和贯穿整个组织的关键结果，个人目标必须支持并与公司的首要任务相关。自上而下的分解连接组织中的每个人，创建对齐。

3. 跟踪责任。“设置它们，忘记它们”的日子一去不复返了。 OKR方法的设计使目标及其关键结果可以随着时间的推移进行跟踪、评分、调整和改进。OKR应该被看作是目标制定策略中不断改进的机会。我们不仅从经验中学习和提高，而且从分析和反思之前的绩效中学习和提高。

4.促进挑战。OKR不是关于日常目标、简单任务或“要做的事”清单。要想在生产力或创新方面获得飞跃，需要遵循谷歌的“10倍增长”，用指数级的OKR取代增量的OKR。他们帮助组织离开他们的舒适区，成为有抱负的人，设定目标，从而带来真正的改变。所以说， “OKRs是瑞士军刀，适用于任何环境。”

在小型初创企业，人们需要向同一个方向努力，OKR是一种生存工具，聚焦精力于最重要的事。尤其是需要风险资金的企业，可以给支持者清晰的判断标准。

在中等规模、快速扩张的组织中，OKR是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望:我们需要快速的做什么？谁在努力?他们让员工保持垂直和水平的一致。

在大型企业中，OKR是路标。它们摧毁了部门墙，并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权，让他们提出了新的解决方案，敏捷的适应变化的环境。

三、持续的绩效管理

年度绩效评估成本高昂、令人疲惫不堪，而且大多徒劳无功。绩效管理变革正向持续的绩效管理方向变革（与姚琼工作室正在倡导的OKR敏捷绩效管理理念是一致的）。持续的绩效管理,它是通过一种称为CFRs的工具来实现的。

对话(Conversations):管理者和员工之间的交流，目的是提高绩效；

反馈(Feedback):双向反馈，甚至同事反馈，以评估进展并指导未来的改进；

认可(Recognition):对各种类型的优秀个人进行认可。

这三个组成部分共同促进了整个组织的透明度、责任、参与和团队合作。在OKR推进过程中，目标的设置、跟踪、调整、改进等，都需要进行对话和反馈。公开透明的OKR，也为认可建立了基础。OKR和CFRs应该相辅相承，相互强化，是一个完整的系统，共同推进组织实现卓越。

四、OKR与文化相互影响

当一个组织还没有为开放、透明、问责制做好准备时，在实施OKR之前可能需要进行文化准备。当你看到下面的现象时候：

l 写在纸上的OKR与实际工作无关

l 在不断的督促下更新进度和评分

l 在打分前调整目标

l OKR目标、进度及评分仅有部门领导知道

l 所有的OKR都100%完成

这时，你可能就要想想。因为可能大家不相信OKR，没有理解OKR背后的管理逻辑。要让我们的员工挑战创新、相信合作、共同的责任和透明度会得到回报。

在进行文化准备过程中，管理者尤其是高层管理者尤其重要。因为员工不相信你说的，只相信你做的。你需要勇敢的承诺自己的OKR，致力于对话建立共识，积极协作解决他人的障碍，允许“创新的失败”，发展员工绩效。在这其中，HR专业人员要积极发挥教练和培训作用，促进管理者管理思维提升。

OKR是领导人优先的考虑和洞察的清晰载体。CFRs有助于确保这些优先事项和见解得到传播。但目标不能在真空中实现，它需要媒介。对于OKRs和CFRs来说，媒介就是一个组织的文化，是它最珍视的价值观和信仰的生动表达。

OKR和CFRs提供了一个蓝图。通过让团队朝着几个共同的目标努力，然后通过轻量级的、面向目标的交流将他们联合起来，OKR和CFRs创造了透明度和问责性，这是持续高绩效的支撑。

OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任。

OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明。

OKR文化是合作的文化，因为它强化的团队协作。

OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。

我们可以将OKR和CFRs作为改变文化的工具。

这四个方面，是我在阅读完《Measure What Matters》这本书给我最深刻的感受！希望此书和我的OKR培训/辅导/咨询帮助大家更深刻的理解OKR，从而更好的踏上OKR之旅。

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