解密私董会9-10章

3.自管理

未来组织的第三大特征是自管理，即越来越强调员工的自我管理，而非传统的外在管理。德鲁克认为在知识社会中，知识员工的工作特性决定了，他们的工作绩效只能以结果衡量，而很难以过程来衡量。因此只有员工自己管理好自己才能够有效激发他们的创新热情。

自我管理极大地扩展了经理人的传统管理半径。在小米如此庞大的一家企业中只有三层管理体系，谷歌的一位经理人也常常要协调上百名员工的事务，而传统的经理人通常只能有效地管理10~15个下属。推动员工的自管理，不仅提高了员工的工作积极性，而且也大幅度地减少了对中层管理人员的需求，大大节省了管理成本。海尔公司最近提出要削减一万多名中层的管理人员，就是这一趋势正在不断强化的明证。

尽管《哈佛商业评论》早在几年前就预言，组织扁平化的运动将会导致大量中层管理岗位消失。当不久前张瑞敏宣布将再裁撤近一万名中层管理人员之时，很多人还是被这一天来得这么快、来得这么猛烈给惊呆了。于是有人开始哀叹，多数由“75后”构成的“夹缝一代”是如何悲催，不仅在社会中成了网络时代来临前的夹缝，也在组织中成为不再被需要的夹缝。

中层在传统组织架构中的主要职能就是上传下达，把上头的命令压下去，并根据KPI严格督促下面的执行，同时把下头的情况反映上来，帮助高层制定决策，分配资源。无疑在网络化的组织中，以社交媒体为核心的技术平台已经能够很好地完成这一功能，从而大大扩展一个中层经理的管理半径，过去一个人最多管8~10个人，现在五十到上百人都有可能。这样一来，过去十个中层经理的活儿，如今一个就可以干了。

尤其在海尔这样致力于员工自组织和自管理的组织中，通过“人单合一”，实际是把每个员工变成一个迷你的经营体，等于是把稻盛和夫的阿米巴经营做到极致，管理人员的价值更加岌岌可危。中层经理就像一个组织肌体的脂肪，当组织需要变得越来越敏捷时，脂肪就要越来越少，而真正有力的肌肉要越来越多，因此，“去脂减肥”是必然的过程。

然而，上帝永远在关上一扇门的同时，也会打开另一扇窗。广大的中层们并非没有出路，关键还在于你敢不敢做出新的选择。就像电影《魔鬼都穿PRADA》中的那句经典台词：你从来都不缺选择，你只是缺乏做出选择的勇气。

当管理的价值越来越低时，你就不能再靠它混饭吃，而要真正掌握一门手艺，成为一个“手艺人”，比如网络营销专家、培训师、销售悍将等。事实上，很多中层都是从一线成长起来的，并不缺手艺，只是从事管理工作后，慢慢把手艺遗忘了，但底子都还在，捡起来并不难。难的是放下过去只会发号施令、吆三喝四的臭架势，卷起袖子重新把手艺找回来。

被大公司扫地出门也并非就是世界末日，只要你有手艺，自由人的广阔天空任你翱翔。美国已有3000多万自由人，马上要到5000万。自由人已经成为知识经济中最生猛的一支力量，就像罗振宇说的，他们就是“自带系统的U盘，广泛兼容，随时插拔”。他们不靠天，不靠地，靠自己的双手混饭吃，享受自由，快乐创造。

在知识社会中，每个人其实都至少有三个选项：极度喜欢冒险地去做企业家，极度喜欢保险地去做白领，喜欢适度冒险又热爱自由地去做自由人。我的一个美国同行，半年工作半年旅行，人生活得那叫一个潇洒自如！

在西班牙足球联盟中，曾经有两位非常杰出的教练，一位是巴萨的主帅瓜迪奥拉，一位是皇马的主帅穆里尼奥，两人有截然不同的领导风格。穆里尼奥是一位个性张扬的狂人，他曾说上帝第一我第二，他的领导风格是典型的威权式，他能够用各种手段迅速地调动球员改善绩效。但是一旦他离开，球队往往就陷入一种习得性的无助，成绩迅速下滑，因此他是让球队老板又爱又恨的一位教练。而巴萨的主帅瓜迪奥拉，却是新一代协作型领导者的代表，他坚信一个球队要想维持长期的成功，一定要靠教练和队员亲密无间的协作。

瓜迪奥拉曾经在巴塞罗那商学院分享他的领导艺术。他说一个好的教练首先要懂得倾听他人；教练的职能是帮助球队建立战术体系，让球队中的各个球员能够流畅地合作；如果明星球员中是一篮子苹果中最先腐烂的一个，要坚决地把他清理出去，坚定的奉行团队至上的原则；要允许员工有失败，因为失败和犯错让每个人成长。由于他自己就是从球员成长起来的，他觉得一个做过球员的教练，能更好地帮助球员体会和理解教练的意图。从瓜迪奥拉的领导哲学中我们就可以看出，新一代协作型教练的领导原则，这也正是当今的企业家非常迫切需要的。

Facebook的创始人扎克伯格也是一位新一代的领导人。Facebook的员工在描述他的管理风格时说，他期待争论，不会认为你跟他争论是对他不尊敬。只要你说的有道理他很乐意按你说的去做；但他绝不感情用事，他能够清晰地分辨出什么是最重要的；他亲身体验产品，不是传统CEO那种高高在上只抓战略的人。他对产品和用户体验极为关注。他喜欢挑战，并在辩论中逼迫别人；他不满足于现状，不断激发员工的潜力。

要让员工能够做到自管理，领导者的风格转换至关重要。领导力大师本尼斯指出，绝大多数组织都是管理太多而领导太少。管理是关注事的，而领导是关注人的。在这样一个全新的时代，企业家需要更多思考如何激励人、发展人与留住人的问题。私董会议中讨论的很多话题，就常常是由事的层面切入，最终会深入到人的层面。

4.云创新

未来组织的第四大特征是云创新。之所以叫云创新，是因为创新不再是一项可有可无的运营活动。创新在这个时代已经显得无比重要，成为企业的基本运营活动之一。今天的创新不再只是指技术上的创新，而是在企业价值创造的各个环节上的创新，从产品的设计研发、生产制造到市场营销、客户服务等各个环节，都需要鼓励员工参与创新，不断地改善客户的体验，为客户提供更好的产品和服务。创新不是靠传统的管理手段可以压出来的，而更多是要依靠领导力激发出来的。只有当员工感到他们对企业的认同和归属的时候，他们内心的创新欲望才能被激活，这就是为什么今天的领导者是不是能够激励人心，变得越来越重要的原因。

在私人董事会中，企业家们常常困惑于如何有效地激发组织的创新能力。通过不断探究问题的本质，我们发现只有当一家企业真正关心员工的利益，把员工放在第一位的时候，他们的创新能力才能被有效激发出来，从而为客户创造更好的产品和服务，并最终帮助股东创造更多的收益。

谷歌公司就是这一方面的典范，谷歌的办公环境全球闻名。他们努力把办公室设计成有趣好玩的地方，并在办公场所提供各种丰厚的福利，让员工可以在其中投入地工作，乐此不疲。同时谷歌公司还非常注重组织内部的透明沟通，让每一个人都清晰地了解自己手中所从事的工作和整个组织要实现的大目标之间是什么关系。谷歌公司还提出了著名的“八二原则”，允许员工拿出20%的时间从事他们感兴趣的项目。所有这些举措目的都是为了让员工的身心都能够完全投入到工作中去，释放他们内在的创新活力。

最高层面的创新是管理创新。作为最常用的绩效管理工具，KPI——关键绩效指标已盛行多年。在企业进入“预算季”时，公司的中高层常常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为可以量化衡量的绩效指标，跟员工的薪资和奖金挂钩，似乎已成为天经地义的管理动作。往往是中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数字压下来，如此往复几次，方能勉强达成协议，一晃两三个月就过去了。

讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，干活还没干多久，下一个“预算季”又开始了。于是不少人感慨：预算把人整得如此之忙，以至于都没有时间干活了！

KPI带来的另一个问题就是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么，我就重点干什么，而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。比如你要考核客户投诉率，我就想方设法不让客户投诉，或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头。而且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。

在这个剧烈变化的时代，KPI还面临一出台就过时的尴尬。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些KPI，到了年底就发现要么过低，要么过高。管理层两头不讨好，过低说你计划时太保守，过高下一年更高的KPI又会把你逼死。

创新老大哥——谷歌，不仅在科技方面领先，在管理方面其实也一直不断锐意创新。过去人们以为标榜创新与自由的谷歌，管理一定是比较散漫的。人们只看到它的员工上班可以遛狗，却不知它在绩效管理方面是挺严肃、认真的。

谷歌首创的OKR，即目标和关键结果管理，在我看来就是一个目标管理工具。早在几十年前德鲁克老先生就把MBO（目标管理）作为管理的核心任务提出来了。但谷歌的OKR的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。

比如60%的O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR的考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。它真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。这事儿说起来容易，做起来难。一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念，是很难真正做到这一点的。

谷歌也不鼓励员工拿高分，在0~1分的范围内，最佳得分是0.6~0.7分，过高的分数说明你的目标挑战性不够。低分也不意味着你没干好，只是大家要讨论一下，这个目标还值不值得追逐下去。

一个公司对于管理工具的设计，体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议OKR，但只有看清了OKR背后的“道”，你才能举一反三，搞出自己的“TKR”或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚。

5.长尾化

未来组织的第五大特征就是长尾化。所谓长尾化，就是由于互联网技术的发展，使得过去一些不能够被满足的边缘化需求今天都能以更低成本的方式去满足，并由此形成全新的商业模式。

全球最大的电子商务公司亚马逊公司，就正在出版业掀起一场这样的革命。通过图书的定制化出版，他们看到哪怕有一些书一年只能卖出几十本，但由于现在通过数字形式出版图书，成本变得非常低，他们也愿意为客户提供这样的服务。因为这样一些小的数量汇集起来，经年累月产生的收益也会超过一本像《哈利·波特》这样的畅销书。

这种长尾化的发展趋势，对组织提供个性化产品和服务的能力提出了更高的要求。企业无法再依靠过去那种出售标准产品的方式去获得大量的利润，越来越多要去响应不同客户的不同需求。因此，员工对市场变化的反应速度决定了企业的发展，他们需要得到更多的授权、更多的信任和更多的支持来满足客户变化的需求。

今天的领导者从某种程度上说，要变成仆人型领导者，整个组织要从正金字塔形变成倒金字塔形。所有的领导者都是为一线的员工提供服务的，帮助一线员工更好地去服务他们的客户。当企业家在私人董事会中更清楚地认识自己时，他们往往就不会像过去那样自我膨胀，从而能够放下自己，真正地意识到自己的责任。通过帮助员工取得更大的成功，最终也帮助自己取得更大的成功。

余额宝的用户数已突破8000万，存款额高达5000亿元，半年干了银行10年的活。众人惊呼阿里帝国大势已成。谁知“螳螂捕蝉，黄雀在后”。马云还没高兴几天，春节期间，微信红包成为最热门的手机应用，腾讯借此一举绑定一亿新支付用户，几天干了支付宝几年的活。害得马云这个春节心情很不好！

移动互联正以摧枯拉朽的力道横扫各个行业，人们对于互联网的认识，也从当初的“一门新技术”，到后来的“一种新模式”，再到如今的“一种新思维”。从“优术”到“明道”，互联网真正开启了人们全新的智慧。

互联网改变了人们的行为和思考习惯，自然要求领导者相应转变其领导行为。“互联网一代”正开始走上工作岗位，作为一个企业领导者，如果你读不懂他们的SoLoMoMe，你就无法和他们在一个频道上沟通了。

所谓SO，即Social，社交的一代。微博和微信的快速发展，使得人们的行为日趋社交化。今天在哪家好馆子吃了饭，读了什么好文章，听了什么好歌，拍了什么美照，通通都要拿到微信上晒晒。谁也别装，做个透明人。连习大大和克强总理都开始用卡通形象宣讲治国纲领了，你说这世界变化大不大！平易近人是这一代领导者必须有的品质，让大家觉得你可以亲近，你才有机会让他们听你讲话。

LO即Local，本地化的一代。过去逛商场，先看入口处的位置说明。如今会先掏出手机，找出大众点评，马上就能搜到这栋商厦里都有哪些店铺，评分如何，然后直奔目标。以此类比来看，领导力对于这一代员工来说，就应该像手机上的一个APP，需要你时，你要挺身而出，拿出领导者的应有的魄力和勇气；不需要你时，你也别到处指手画脚，让员工有空间自己把活儿干好！

MO即Mobile，移动化的一代。所有基于PC的工具都会被边缘化，手机才是一切交流的中心。对新新人类来说，E-mail都可以不看，微信却不可5分钟不查。有位网络学习开发商跟我讲，他们曾经帮一家跨国企业开发了几套基于PC端的学习课程，没有一套成功，员工就是不用。后来改成手机端，立马峰回路转。还在抱怨为什么员工对公司战略不闻不问吗，想想你该如何用好微信与员工沟通吧！

ME即我，个性化的一代。首届“中国好声音”取得巨大的成功，一年过去后，冠军是谁，很少有人还记得住。但多数人都记得一个人，吴莫愁，就因为她长得怪，打扮怪，声音怪，唱法怪。难怪有人感叹说，这个年代，不怕不漂亮，就怕没个性。对那些还在试图从思想到行为都把员工整成一个模子的领导者来说，这简直就是晴天霹雳。但如果你无法变得更加包容，对不起，此处不留爷，自有留爷处，有能力、有个性的新一代就敢立马跟你说拜拜！

读懂SoLoMoMe，就能读懂互联网时代的领导力。从思维到行为，企业家的领导力需要全面升级。在私董会中，我们专门设计的外滩咖啡环节，就是帮助企业家们更好地看清未来的变化趋势，想清楚哪些固有的经验和成见需要放下，去拥抱一个崭新的明天。

10.6 五项领导能力

为了应对未来组织的这五个特征，企业家亟须发展变革时代的领导力。其中首要的就是洞察未来的能力，也可以说是感知未来的能力。如果企业家不能够比竞争对手更早地洞悉到未来的变化趋势，很有可能在新一轮的竞争中就会处于劣势。在私董会小组的活动设计中，通过集体U形的思考，我们锻炼的也正是企业家这种洞察未来、感知未来的能力。

第二种能力是快速适应的能力。环境的变化如此之快，组织必须要快速适应新的环境才能够生存下去。因此，组织需要保持足够的弹性，避免僵化，员工也需要得到更多的授权。

第三种能力是抗击打能力。随着企业前进的步伐越来越快，企业家在做决策的时候，不能再等到百分之百有把握的时候才去做，很有可能在有一半把握的时候就要大胆去试。那么这样形成的决策难免会有一些失误，组织需要有抗击打和快速复原的能力，从这些失误中迅速地恢复，继续前进。

第四项能力是协作性的持续的组织变革能力。今天的变革已经不是一蹴而就，而是常态，只有变化是不变的，企业家要能够领导组织走上持续变革的道路。有时对企业家来说，难的不是要变，难的是想清楚哪些该变，哪些不该变，不可能一夜之间把所有东西都改掉，即不能泼洗澡水连孩子都泼出去。这种权变的问题常常困扰着企业家，光靠一个人关着门想是想不清楚的。定期走入私董会的场域中来，和一众优秀的企业家机锋对话，坐而论道，是破解权变之道的最佳途径。

第五项能力是以信任建立威信的能力。今天领导者的权力不再来自他拥有的职位，而是来自员工对他的信任。在私人董事会中我们非常强调小组成员之间信任的重要性，让企业家们深度体会建立在高度信任之上的沟通才会是真正有效的沟通，才会真正帮助整个团队融合在一起，成为一个整体，大大提高团队的协同作战能力。几乎在每一次私董会议开场时，我们都会有意设计一个能量圈分享的环节，帮助参与者打开头脑和心灵，不断深化彼此之间的信任。

彼得·德鲁克曾经说过组织越是期望自己成为变革的领导者，越有必要在变与不变中保持平衡。对企业家来说，变并不意味着把过去所有东西都扔掉，总有一些东西是不变的。到底哪些需要变，哪些需要不变，这需要高超的平衡艺术。企业家在组织内部很多时候得不到必要的挑战进行深度的有效反思，在私董会的场域中，通过和其他小组成员的激烈交锋，企业家就能看得更清楚，在变革的同时哪些东西不需要变，不能变。

私人董事会有些时候提供给企业家的绝非一个标准的答案。事实上很多企业家，当他带着问题走入一场私董会议的时候，他心中往往是有答案的。但是，小组讨论所起到的一个非常重要的作用，就是帮他印证这些答案是不是可以坚定地去执行，或者说除了这些答案之外，还有没有别的选项。通过更全面地权衡利弊，帮助企业家找出相对最优的答案。

稻盛和夫先生指出，知识只有转化为信念，才能成为见识；而见识只有转化为行动的勇气，才能成为胆识。很多企业家喜欢听课，但听了很多课，困惑依然没有减少，行动依然没有转变。根本原因就是知识太多，见识不多，胆识更少。私董会帮助企业家完成的，正是这三者的转化过程。

私人董事会也被称为是CEO的私人智囊团，相当于通过大脑的外延扩展了企业家的思辨和决策能力，开阔了视野，帮助企业家在更高的层面看到了大的图画。这种价值在今天这样一个快速变革的时代显得无比的珍贵，正是变与不变之间的艺术平衡，决定了组织是会成为变革的领导者，还是会成为变革的受害者。只有顺应21世纪领导力的大趋势，企业家才能独立潮头，把握机遇，带领企业实现一次又一次的突破。

要点概述

·著名管理大师明茨伯格在谈到管理的时候，曾经说过，管理不是一个单面体，而是一个三面体，它既有科学性的一面，有很多科学的理论、规律和方法需要系统的学习；它也有艺术性的一面，因为管理是关于人的，既然是关于人的，就不可能像对待机器一样，只要按一个按钮绩效就会自动出现，而领导力就是管理艺术性的体现；管理还有手艺性的一面，它需要大量的经验累积，只有在积累了相当的管理经验之后，他才能胜任更大规模的挑战。所以，我们谈管理、学管理，都不能只关注其科学性的一面，更要关注其艺术性和手艺性的一面。

·禅宗并不是宗教，而是一门思考问题、追求真理的学问。禅宗的思想甚至可以说是教练思想的源头。禅宗的宗旨是人人皆有佛性，众生皆可成佛，用现代语言来说就是人人心中都有真理，都有答案。那么如何抹去灰尘，彰显佛性呢？禅宗指出要直指人心，见性成佛，找到明心见性的直接路径，帮助企业家和内心的源头进行连接。所以禅宗的思想就是强调反求诸己，从自己的内心去找答案，并且提出了七个字的修行法则，真参、实悟、参话头。

·在这样一个快速变化的时代，越来越多的时候企业的领导者常常困惑于不知道企业真正的问题到底是什么。长期在私董会小组内的训练，能帮助他们养成探究的习惯，遇到问题不再是简单地凭经验迅速给出答案，而是通过深度的探究把真正的问题找出来。只有找到了真正的问题，企业家才能够迅速分配资源，调动人力去解决它们。企业家需要把问题视作企业发展的机会。

造就卓越领导者的五个关键因素：

·自我认知

·自我调控

·内驱力

·同理心

·社交技能

·私人董事会在三个层面帮助企业家全面提升了个人领导力。第一层是核心的真我领导力。通过更好地了解自己，理清个人的使命和价值观，找到长期发展的动力。第二层是决策领导力。由于在私人董事会中讨论的不少都是战略性的决策话题，有效地帮助企业家提高了决策的质量，并提高了他们的系统思考能力，能够以更好的大局观看到整个系统的运转和发展方向。第三层是协作领导力。在私人董事会这样一个社区型的组织中，谁对谁都没有命令和控制权，大家只能以聆听和协商的方式展开对话、凝聚共识。这种体验帮助企业家们放下了自己惯用的威权式领导力，转向这个时代所非常需要的协作型领导力。

·企业家要想更有意识地提升自己的领导力，还要清晰地觉察到21世纪领导力的大趋势。清晰地看到未来组织的五大特征：海星式、无边界、自管理、云创新和长尾化。

·为了应对未来的挑战，企业家急需发展变革时代的领导力：

·其中首要的就是洞察未来的能力，也可以说是感知未来的能力；

·第二种能力是快速适应的能力；

·第三种能力是抗击打能力；

·第四项能力是协作性的持续的组织变革能力；

·第五项能力是以信任建立威信的能力。

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结语 私董会的未来会怎样

经过5年的不懈推广、实践、反思和探索，如今我们建立的这一整套“中国私董会模式”，无论从理论到方法，都已全面超越西方同行停留于对私董会“术”的层面的解读，进入“青出于蓝而胜于蓝”的新境界。它横贯中西，纵联古今，故能茁壮生长，能量不绝。

私董会在2013年的爆发性成长，缘于它完美迎合了这个时代的互联网精神：平等，参与，去权威化，去中心化。因此，私董会发展的重要意义绝不仅限于为企业家们提供了一种新的学习模式，它必将触发一场“企业家的学习革命”，深刻影响后EMBA时代的企业家们社交、学习、互动与成长的方式。

私董会的魅力在于它是一个活泼泼的、不断与时俱进的生命体。从某种意义上说，它只有形式，没有内容，故不存在“过时之虞”。它的本质就是对话，企业家之间各种形式的对话。而对话几千年来一直就是人们获取智慧的最佳途径。数千年前，从东方的孔子到西方的苏格拉底，就是通过与弟子、官员、民众们的对话，来体悟生命，传播智慧的。私董会不过是令这一古老艺术在新的时代背景下重焕光彩而已。只要人与人还有对话，私董会就永不过时。

私董会的长期发展，靠的是整个生态系统的健康发育。只要我们发心端、行道正，我们就能在推动这一生态系统的发展中，实现系统内所有成员的共同价值。用生态思维，做生态企业。私董会还将带来哪些组织形态与思想形态的变革，一切才刚刚开始！

Facebook创始人扎克伯格曾经就读的埃克塞特高中被认为是全美最好的私立学校，其成功秘诀是“哈尼克斯圆桌教学法”：上课时12位学生围坐在一张椭圆形的课桌旁，教师也和大家一样坐在其中，他的角色不再是一位高高在上的学术权威，而是以启发式提问引导对话，帮助学生提升思辨能力，消化课前已经让学生预习的知识点，从而真正把知识内化并吸收。

我惊讶地发现，所谓“哈尼克斯教学法”和我们积极倡导的“私人董事会学习法”完全如出一辙。为什么一个高中也能以同样的方法培养出扎克伯格这样杰出的企业家？私董会的背后是否预示着一场全面的从学生到企业家的“学习革命”呢？驱动这次“革命”的动力来自何方？

互联网时代越来越多的人开始染上一种新病——“资讯焦虑症”。每天一睁眼，铺天盖地的新闻、段子和评论如潮水一般从以手机为中心的各种终端涌到我们的眼前，令人目不暇接，不知所措。今天人们面临的共同挑战不再是“知识短缺”，而是“消化不良”，其症状表现为焦虑，注意力无法集中，没时间思考和越来越依赖条件反射。

互联网不仅使得知识的传播空前便捷，而且使得人人在消费知识的同时，也开始参与到知识生产中来。正如人人都成为“自媒体”一样，于是“知识供应”急剧增加，“知识过剩”日趋严重。可以预见，这种过剩只会越来越严重，相应地，对知识的“消化不良症”也会越来越恶化。

在这样一个全新的时代，传统教育者那种靠“搬运知识”赚钱的模式会越来越难以为继，学生们不可避免地要问一个根本性的问题：在这个通信工具如此发达的时代，在这个老师讲课的视频随时随地可在网络上看到的时代，我们为什么还需要“面对面的交流”？

答案只可能是一个：“对话”，高质量、高强度、高能量的对话。既然是对话，就是有来有回的，就不仅是老师和学生之间的，也包括学生与学生之间的。这种“多角乒乓”似的对话恰似人体内肠道的蠕动，起到促进“知识消化”的关键作用，帮助学生把知识转化为自己的见识，再把见识转化为敢于行动的胆识。这和私董会的目的完全吻合。私董会的本质就是对话，只不过对话参与者是企业家罢了。

除此以外，过剩时代的教育者没有其他出路。从这个意义上说，今天的教育者都会是某种形式的私董，只不过有些像我们一样是面对企业家的，有些是面对学生的，甚至是幼儿园的小朋友的。我儿子的幼儿园就在推行所谓PYP教育模式，其中明确指出，教师在教育儿童中的角色不是给他们答案，而是通过提问启发他们的学习兴趣，并协助他们通过探索自己找到答案。我对此深为认同。失去探索能力，人类将何以进步？

经过这5年不懈地传播私董正念，我越来越强烈地意识到，私董会的发展意义绝不仅仅在于为企业家创造了一种后EMBA时代的新玩法，它必将触发全社会对传统教育模式的深刻反思，和对教育者的再定位，这对提升我们这个伟大民族的创新能力至关重要。

我们从事的事业具有伟大的意义，你如果感同身受，就加入到我们的行列吧。通过复兴“对话”这门已有数千年历史的古老开慧艺术，强我国家，耀我中华！

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附录A 私董会会议实录

案例A-1 企业业绩不好，都是CEO的问题吗？

——从董事会与CEO的关系说开去

近来在不同场合与创业者交流中发现一个现象，除了对发展资金的渴求外，在人员管理上的困扰成为当前众人关注比较集中的问题。上周六外滩董事会001组活动问题征集环节，十几个问题多半都与人员管理、员工激励有关。细细思索这背后透露出的信息：随着商业变革与产业升级日益深入，以及整个社会都在鼓励创新，恰好这所有的落脚点其实都在人上。同时，越是技术密集型的企业对人的依赖就越高。即便如餐饮等非技术密集的服务性行业，人员的因素在很大程度上也成为企业竞争的最终手段。

上周六的会议，在众多议题中，一个“如何能让企业核心管理层正确认识到工作重点？”的问题在两轮的票选中，因获得最多董事的青睐而最终得以脱颖而出。因为私人董事会这种高效的会议形式，加上董事们资深并多元的背景，以及一个开放与轻松的氛围里，经过一个下午的讨论，就问题探讨与交流的深度远远超出最初的想象。确实使问题所有人得到帮助的同时，也让所有参与者在“董事会与CEO各自的工作定位”这个问题上深受启发。

问题的背景是：一家有多位创始人的科技公司，在公司早期大家都并未辞职出来全职创业，后来在公司发展一路向好的情况下，为让公司早日更上一个台阶，董事会遂力邀一德高望重的外籍合伙人（以下简称P）出任公司CEO全职负责公司的运营。论P的资历，是要能力有能力、要威望有威望，原本其上任时对公司未来也是信心满满，不惜夸下海口。然而事与愿违，2年过去了，先前的许诺远未达到不说，业绩竟连入主前也不如。为了这事，董事会其他几位股东很是头疼，2年间没少开会商讨对策，但总觉着P始终没领会董事会的意思，找不准工作的重点。

就当天参会的其他很多董事而言，对这个问题的第一反应，是这家公司把一个不适合的人放到了CEO的位置上。P虽然业务能力很强、行业声望很高、人也很好，但作为企业一把手可能并不合适，原因有三。

一来，在于P职业生涯中一直是在世界500强的大企业里工作，并未有小公司创业经历，对于小公司的运营管理缺乏必要经验。

二来，在大公司做销售与小公司做销售，面对的要求也是不一样的。大公司有很多光环，有庞大的资源做后盾，而小公司什么都没有，唯有凭借对客户需求更精准的把握取胜。P作为一位外籍人士，对内地的商业环境特别是一些潜规则并不十分了解，容易亲信他人进而对形势产生错判。

三来，从描述中感受到，P一直试图去拿大单，而对公司的整体发展战略置若罔闻，显然是个人英雄主义，缺乏必要的大局观。

如果外董会的讨论仅仅停留在这一层面，那是万万不会让大家眼前一亮、大呼过瘾的。在外滩董事会001组的12位董事中，大家非但都来自企业一线，有着丰富的企业经营管理实践经验，同时小组里还有女性董事以及外籍董事，兼顾性别差异和国际化视野。12位董事、12种不同视角，正是这样的组合，能够从问题本源探究、以不同视角切入，让整场讨论达到以往其他地方难以达到的深度启发。

观点一：对于P存在的众多问题，是否在沟通中清晰准确地传达了对他的看法？

首先必须认识到P作为一名外籍人士，因文化上的差异，其思维方式和行事手法必然与我们内地有很多不同。在欧美的跨国公司里大都是提倡一种低语境文化，鼓励开诚布公、有话直说；而我们国内企业一般都属于高语境文化，为担心伤及和气，有话绕弯说、有意见兜圈讲。

无法评价孰优孰劣，但这背后是否透露一种可能性：董事会在对P有所不满的问题上，没有采用P惯常的方式进行直接表达？虽然大家聊了很多次，但董事会每次都为顾及P的颜面担心他受不住批评，瞻前顾后而采取委婉的表达，没能让P认识到自己的问题所在，那对目前的结果董事会也应该负有一定责任，需要改进双方沟通表达的方式。

观点二：企业业绩未达标不是P单方面的原因，与企业董事会也有很大关系，是否存在董事会不懂事的现象？

对于企业目前销售不尽如人意的局面，不应该一味埋怨P，作为公司董事长以及其他董事成员是否扮演了应有的作用也是需要反省的。

首先，董事会找P担任CEO，就应该对P负责并在过程中给予其必要的支持。员工来到企业并非简单地出卖劳动，更是在一段时间内的生命共享，对企业来说尤为如此。长久以来，老板只是把员工当作工具，觉着支付其工资就有权支配他们的全部，认为员工应该无条件的配合并满足老板的任何要求。智慧经济时代，这种观念显然不再合乎时宜，亟待转变。

其次，对于CEO的工作安排，董事会是否扮演了应有的角色？从背景介绍中得知，董事会至少希望P解决四个方面的问题：公司销售达成、项目方案提升、公司管理制度体系搭建以及员工培训等。但就这四方面期望说来：有长期的、有短期的；有显性的、有隐性的，需要的资源、投入度、时间都不同，对它们的考核也应有所不同，至少有一个优先次序。

私下猜想，或许董事会一开始对P的要求是搭建管理体系、夯实项目方案。但当遭遇收入下降，董事会开始埋怨P的业绩。面对这些质疑，自尊自负的P便想要急切证明自己，试图通过做大单来应对业绩上的压力。殊不知做大单的经验他还未完全透彻，加上董事会只是提要求并未给予必要支持，使得其陷入孤军奋战、独木难支的局面。这让P立觉孤立无援、心力交瘁，与此同时董事会又觉已做了很多忍让，大有恨铁不成钢之心。如此便陷入一个恶性循环。

所以，对董事会来说，是否在认清公司当前需要的情况下对P的工作重点有一个清晰定位是眼下的关键。对待P，不能只提要求而不给支持，更不能一味责难，或应该静下来思考：对P的工作定位董事会的工作是否到位，对P的评价是否准确公平，更关键是董事会本身的职能和工作方法是否足够严谨？

观点三：总是在想P应该做什么，有没有想过他自己想要做什么？

记不清哪位管理大师曾经说过一句话：没有无用的员工，只有糟糕的领导。为领导者，不是牛不吃草强按头，而是要根据每位员工的秉性特点，找到最能发挥他们长项的位置，充分调动他们的积极性和主观创造性。

不可否认P是一名优秀的人才，但显然他也不是全能的。拿销售来说，一个项目从前期到结束，大致可分为打单、签单、做单几个环节。就P的核心能力，或许是在打单以及做单环节，而在签单这临门一脚的环节里，他还欠缺精准的决断力，这就需要团队给其补位支撑，而非求全责备。

另外，我们不得不认清的一个现实是，P抛下500强跨国公司优厚体面的工作，在这个年纪全职投身创业，不能不肯定其决心以及个人愿景的部分。针对目前公司业绩上的问题，有没有平心静气地找P聊过，与他探讨问题何在，他又什么想法和打算，给他一些建设性意见，而非一味秋后算账？

最后，P既然下定决心全职创业担当CEO的重任并立下宏大的发展计划，一定有其考虑，在业绩未达标的背后，到底是哪些因素在发生作用？除了其能力经验上的问题之外，还有没有其他原因，如大环境、团队磨合等。董事会之于用人上，要给P应有的尊重与关怀，帮P卸下心理上的包袱，帮助其重建自信；还应给P足够的支持和足够的时间来实施自己的计划。总要P频繁地证明他自己，这本身也是挺急功近利的表现。

经过董事们的激烈讨论，经过问题的探究——澄清——分析，最终大家欣喜地发现原来真正的问题是“如何让董事会与P就什么是合格CEO达成共识？”这其中既有董事会的认识也包括P本人对这个职位的认识。

交流中我们还发现，实际企业中类似P这样的问题其实并不少见，同时由于其股东加管理者的双重身份，往往更容易让双方在探讨事情的同时带入过多个人情感，从而让问题的解决越发复杂化。借着旁观者清的缘故，在确定问题的实质后，大家给出了很多非常有益的建议。

其一，P选择全职创业肯定是希望有所突破，但从公司的角度要考虑P个人的突破是否对公司是最好的选择？此外对于P，董事会应该扶上马再送一程，帮助他尽快适应工作的变化。

其二，从问题的交流中，是否也揭示出在一定程度上，董事会也存在战略不清、权利运用不当、领导不专业等问题？董事会与P都有需要学习和改进的地方。

其三，基于合伙人即便不适合也无法开除的现实，我们对P的能力应有一个更科学的分解和认识：打单能力强不等于拿单能力强，能做好员工培训不等于做好员工管理，做外部公司咨询强不等于做自身公司管理也强。一般说来，明星不太适合做CEO，因为他们容易混淆个人荣誉与企业战略之间的关系。要改善公司的业绩，一定是要团队作战：找到每个人的特点，用人所长。

其四，是否考虑在销售目标管理的基础上，更有效地分配资源，形成大单小单兼顾、长期短期兼顾。另外，针对P的能力特点，在其开发新客户之余，是否让其负责已有客户需求的深度挖掘？

私人董事会最大的魅力在于：整个问题的讨论过程中，每个人都能以他人为镜，收获对方的经验的同时也照到自身不足。就“董事会与CEO各自工作定位”这个问题而言，永远不会有一个标准答案，或许给我们最大的启示在于：于企业的经营管理中，董事会与核心管理团队应该是两个不可或缺的角色，虽各有侧重、不同分工，但有一个前提是信任与关怀。发生问题不可怕，可怕的是不能清醒地认识到问题。而之所以看不清问题最大障碍可能恰恰就是我们固有的思维模式。

孟子有云：“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”

在外滩董事会，凭借“出于关心目的的交锋”这种友善的、董事们相互照镜子的方式，来演练董事会的沟通与管理，实现决策支持并不断提升个人领导力，借此共同建立中国创业家最具信任关系的协力成长的共生型社区。

案例A-2 是否应该坚持薪资调整，还是妥协让步

5月10日，私人董事会在上海开展了活动。这次的活动与往常相比有一些特殊，没有工厂参观，而是选择了绿意盎然的郊区，让成员在互动学习的过程中放松自己的身心。本次活动讨论的话题也特别加入了生活内容，关注成员的生活状况，通过分享自己的家庭生活、交流健康生活的经验，让大家舒缓了自己的紧张压力，也为革命积攒了更多的能量。

另外，在私人董事会成员的共同努力下，我们提出了这个小组的核心价值观，依次如下。

尊重：包容、多元、参与、倾听、平等发言的权利、尊重话语；

快乐：微笑、幽默、运动、正能量、释放；

真诚：换位思考、积极谏言、利他之心、互助、直接。

下午的战略议题工作坊，一位困惑于自己薪酬改革的老总这样讲述他的问题：

“我们是白手起家，在发展早期由于产品比较新颖，而且是直销体系，因此很好地建立了品牌。如今虽然是高毛利，但高成本也是现实，价格越降越低，如此大的直销平台需要进行销售成本控制，提高产值，于是提出了进行薪资改革的项目方案，由原先的高底薪低提成调整为低底薪高提成，进行阶梯式地管理，业绩越好绩点越高。改革已经进行了一段时间，发现员工不太适应，他们在意自己的固定工资太低，会在意达不到业绩的后果而产生消极的想法。面对现在的局面应该怎么办？”

“为了解决这个问题，我们分了4个高管团队对员工进行地毯式的回访，与他们进行沟通，听取了他们的意见，也进行了改进，他们也都认可这个方案。另外，配合销售经理对他们进行服务，搭建了3个平台，服务平台：有困难和我们说，公司给予支持；明确大客户的归属，让销售安心；公司帮忙催款，减少销售工作量。”

Q&A明确问题。

Q：你们阶梯式的薪资体系是按什么提成？

A：有一个利润率的平衡点，按利润提成。原先是都给他们，不达标扣奖金，现在改为先不全给他们，达到了再给他们，而且给得比原先改革前要多。

Q：你在担心什么？你觉得他们现在做事不积极吗，还是仅仅是抱怨？

A：抱怨仅仅是一小批人的抱怨。虽然积极性上提高了，但同比销售没有增长，没有达到预期。这样会造成达不到预期目标而使销售产生放弃的想法。

Q：您对目前这个市场的竞争状况是如何进行判断的？

A：市场上别的企业规模比我们小，利润比我们高，人均产值比我们高。

Q：你认为他们比你高的原因是什么？

A：他们虽然公司的销售人员少，但是他们有代理商。但是他们企业后续的发展是有限的，直销才能更好地后续发展。

Q：您制定的人均销售预测的依据是什么？

A：行业内60%~70%的销售都能做到这个指标，普遍的标准，不是一个特别高的要求。

Q：从改革到现在销售的月收入有什么变化？有多少比例是提升了？

A：大多数销售是下降的，同期少拿了30%的收入，只有极少数人达到目标，预计在5、6月会有更多的销售达到目标。

Q：为什么去年同期大部分人都能达到目标，为什么今年收入还是下降？

A：因为工资底薪低了，所以就算能达到与去年同期一样的目标还是不能有同样的薪水。

Q：你做这个改革的主要目的是为了让达不到目标的员工走还是要帮好员工提高收入？

A：是为了激励老员工。老员工的薪资水平几年来都差不多，面临瓶颈，没有空间去发展。我这样改革老员工可以拿到更多的佣金，总的收入水平是比原来高的。

Q：5月份是否有人达到目标？

A：有。而且预计下月将有40%的人达到目标。

经过大家的提问，大家普遍认为这位老总现在的问题在于“薪资改革到现在，是否需要做一些让步，还是坚持原来的做法？”

提出建议。

A：我认为是否可以建立两套薪资体系，有信心的员工选择新的体系，没有信心的员工选择旧的体系。设立一个时间表，比如第一年可以有选择，第二年就没有选择了。或者是员工永远都可以选择。未必要对所有人提供一样的系统，能不能给他们一个选择权？有员工反对新的体系是因为他是按照过去的薪资水平买房买车，所以他有困难，但是你在招新员工的时候就告诉他们新的规则。

B：您对这些没有达到预计标准的员工，有没有对他们进行分析，所有的在谈项目的情况、订单的情况，应该要对此做个分析。

C：我讲一些经验，前段时间我们也做了薪资体系的改革，但和你们正好是反过来。我们把年终奖的一部分分摊到每个月的工资中，这样总量并没有变化，但是效果很好，而且在招聘市场上的竞争力也有很好的提升。

你的改革目的是增加员工收入，提高销售业绩。另外，建议把年度目标分解成月度或者是季度的目标，这样员工压力不会这么大。

D：我没有建议，但是我想讲一下我当年做薪资改革的故事。3年前我们对操作工做浮动薪资改革，我们也像您一样做了很多调研，建立了很多模型。改革到3、4月的时候真的是最难的时候，之前1~3月达到的目标我们也达到了，4月遇到的问题我们也预计到了，但是我们咬牙等到了成功的那一天。而且当初我的压力也没有那么大是因为我们有一个团队做这件事情，大家互相鼓励，这个坎就跨过去了。我觉得您什么都做得很好，只是这一刻您需要忍一忍，大家互相鼓励。另外，就是造势，当我们在被质疑的时候我们自己造了一个势，4月有人达到目标了，要放在外面去布告，鼓励大家。

E：变革管理在很大程度上是一场心理战，它的曲线就像耐克的标志一样，变革带来的业绩影响往往短期内是下降的，要让团队尽早看到小的胜利。

F：我感觉你是有一种不安全感，希望大家给你验证，验证你的改革是否是对的，你觉得是不是有些事你没有想到。所以我认为现在你要相信你的团队。而且我觉得你需要尽快地建立更多的同盟军，你要找到那些马上就要达到目标的、能够得到超额收入的人，往往这些人也是非正式的销售领袖，在队伍中是很有影响力的，你要和他们一对一地沟通，让他们有正面的宣导作用。如果他们个人生活上有困难，不排除破例地给一些资助，以个人的名义，这会改变他们的立场，他们能够去影响周围的人。

通过讨论这个问题，几位老总简单讲述了他们自己在这一过程中取得的收获。

A：我非常同意之前一位说的话。我觉得我不用去考虑那么多，因为我已经看到成功了，我的员工他们已经把业绩都做出来了，而且超出了设计的指标，只是他们现在有一些反馈，忍一忍就好了。总会有一些员工会抱怨的，确实应该有一些弹性，我觉得这个问题把我的问题解决了。

B：我的感觉是要抓大方向。我现在的薪资调整正好是反向的，而且现在正好位于曲线的最低点，也很有压力。虽然从员工的角度讲会出现积极性下降的情况（高底薪，低提成），我作为管理者我的压力会更大，达不到去年的业绩怎么办？那我们为什么反向做呢？首先是在招聘方面这样做有优势，在职业市场上选人的空间大了，固定薪水是求职者看中的一块。从流程的角度讲，销售也需要做流程管理，从某种意义上来讲，销售也是重复性的工作。基于以上的几点考虑，我做了这个改革。

私董总结道：其实不管正向变还是反向变，都和企业的战略目标有关系。将绩点加大是为了冲业绩，固定工资高是为了更平衡地追求保留人才，为了增强协调性，就是说销售越来越多地成为一个协作性的工作。如果个人的激励部分太高，就变成独狼了，越来越注重单打独斗了，对于整个组织的协调性是不利的。所以不管是什么变革，都要想想要什么。

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