学习谷歌的沟通之道｜万周书评

万周按

谷歌反对绝大多数公司的信息流动模式：“信息作为权力和控制的手段被人们囤积”。而是致力于最大程度的共享信息。

企业大了就苦于内部沟通不畅，觉得同事不了解同事，部门不follow部门，上下之间也肠梗阻。每个企业都会采用各种制度，在沟通上下一番功夫，比如内刊、内部论坛、企业文化部、各种协会，或者设置类似红军的政委制度，一对一服务明确到人，或者在办公室设计时考虑接触互动因素，拆掉围墙栅栏隔板等，增加了解机会。

万周君前一阵正好翻阅了《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，该书特意辟出一章：“沟通：当最牛的路由器”。

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认识论：信息是权力还是资源？

当我们在谈论沟通时，我们在谈论什么？笔者以为沟通的实质就是信息的流动和共享。

那信息有必要大范围地流动和共享起来吗？听起来像个无需论证的问题，其实是个真问题。如果稍微回顾管理体系、思想的变革，以及企业组织模式的变化，不难发现，企业对信息的看法正在发生一种根本的变化。

在工业经济时代，工人其实被“机械化”了，成为了“机械”人，他们不需要更多的信息，只需要高效率地重复劳动就可以，枯燥乏味。谁掌握了信息，谁就掌握了权力，这在绝大多数组织中依然是一条铁律。拥有最高权力的人试图掌握最多的信息，越多的信息独占越能营造一种权威感。这是一个等级分明的世界，你在工作中的每一个细节处都能感受到层级、圈子……因为你得不到信息。

所以本书作者之一谷歌掌门人施密特在书中这样评价“绝大多数公司的信息流动模式”：“信息作为权力和控制的手段被人们囤积。”他还引用管理学学者的话：许多商业人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他们所表现出的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，只会助长人们对信息的霸占。”

而现在，企业普遍认识到信息要最大化地流动和共享起来才有价值，尤其是互联网和科技类企业。

为什么有了这种变化？是不是谷歌创始人突然有了天才般的设想，要颠覆传统模式？与其说是他们主动确立了这一认识，不如说他们是被产业、科技发展逼迫着迎合这一转变。

在竞争激烈的科技行业，如果不最大化地激发员工创造性工作，企业就会消亡。在谷歌发展期间，给它1亿名熟练的产业工人并不会助力其发展，但一个顶尖工程师对其大有裨益。科技行业不需要“机械”人，需要“思考”人。施密特在书中的一句话表达的非常核心：“在互联网时代，我们雇佣员工是让他们进行思考的。”（这背后经历了漫长的研究、学术讨论和认识转变，比如德鲁克从工人到知识工作者的论断，现在又有人提出“创意精英”。）

既然员工最主要的工作是思考，那员工当然需要大量的信息输入和共享，否则思考的原料在哪，如何会有思考输出呢？

这是谷歌的认识论，是否适合你的企业，这首先取决于你对一个问题的回答：企业雇佣员工是干嘛的？思考还是机械化执行？并不是所有企业都要学谷歌，笔者就不认为富士康工厂需要从根本上改动其管理和信息流动模式，因为他们对员工的核心要求就是高效率地重复完成同一动作。如果你的回答是“思考”，不妨继续看看本文。

2

谷歌采用了哪些沟通办法？

笔者以为首先是拥挤、混乱。施密特同学刚到谷歌就职，没有办公室，只好搬去了仓库上班，没几天一个工程师觉得那仓库挺宽敞有位置，也搬进去了，两人就这样一起办公了几个月。这种举动得益于谷歌创业期的极客文化，有墙也挡不住，否则拆了房间隔板员工也不会主动跟管理层抢空间。

企业在创业阶段往往也是沟通最为顺畅的时候。谷歌早期的办公室的状况、创始人风格，以及Facebook扎克伯格的小办公桌，媒体都报道了很多。这部分说明，拥挤、混乱是有效而充分沟通的帮手，这种拥挤混乱应该得到适度的保持，有利于制造话题、相互熟悉和勾搭，吃个饭聊个天看个电影都顺理成章了。与其说很多互联网企业办公室设计的原则是开放和公共空间，不如说是适度拥挤、混乱。否则，即便同一楼层，就隔着个会议室，你恐怕都认不全隔壁部门的同事。

新的技术工具。书中有个故事，谷歌创始人之一拉里·佩奇是个技术大拿随便鼓捣了个“snippets”小工具，就能follow很多工程师的进展，比施密特更了解一线，因为后者获得的信息经过了各级管理者的层层过滤和装饰。不是每个企业领导者都是技术大拿，但是技术发展这么快，一些成熟的工具早就有了，只是有没有意愿去用，比如网络论坛，企业领导者只需要鼓励坦诚发言，不因言追责，就能倾听到一线声音。就像很多国家的执政者，只要自己每天花个十分钟看看主流网络，论坛门户推特微博脸书等，而不是对秘书送来的报纸简报做批示，就不至于对真实民情缺乏把握。

当“路由器”。关键的做法是邮件抄送，能共享的共享给所有可能需要的人，你共享信息并不需要绝对的理由，直觉也可以。让尽可能多的人共享信息，保持对于你所做工作的内容、进展度的了解，往往会有意想不到的收获，可能是人才培养层面的，可能是项目突破，也可能是资源引入等等。还有一种心理层面的影响是，打破由信息独占和小范围流动带来的权力感、圈层感，让所有人觉得被信任、被重视。

鼓励坏消息。这是是最难的，有权力有组织有人的地方，就有报喜不报忧的倾向。谷歌除了文化层面，更应用了很多技术层面的小技术。说起来也很简单，没有难度，无非就是投票（红灯绿灯），跟《超级女声》或者《我是歌手》一样。投票对象可以就议题、项目，也可以就人或者人的述职报告、讲话等，实时反馈。管理层讲话或者述职，敢让员工投票吗？

曾经有一名离职员工提出，能不能公司高管排个值班表，每周拿出一个小时去某个会议室坐台，任何员工有任何问题可以直接推门进去讨论、质疑、吐槽。这一招谷歌用了，叫“接访时间制度”。

其它的还有给员工或者团队发个自己的“使用说明书”、一对一沟通等，方法很多，感兴趣的不妨去具体翻阅《重新定义公司：谷歌是如何运营的》。

当然，不同企业有不同的具体方法，比照谷歌时，还要量体裁衣，以信息的流动与共享为中心。

——广而告之——

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