这就是谷歌——《重新定义团队》读后感

第一次知道谷歌的标新立异在于OKR工作法，当时的感觉有点类似于阿里的六脉神剑和六个盒子，相当于组织发展的创新，直到碰到今天读的这本书《重新定义团队》，算是颠覆了我的认知。虽然不一定适用，但是真的会发自肺腑的感慨，“这就是谷歌”，独一无二的谷歌。下面我会整理这本书给我的亮点：

给到员工超过他舒适圈的权力、自由

是的，你没有看错，是给到员工超过他舒适圈的权力和自由。泰勒创造了科学人，梅奥创造了社会人，到了谷歌，“人人都是产品经理”真的不为过。剥夺了大部分经理人的权力，下放分发至各个员工，让员工充满了创造力，也要求员工工作抽出20%研究自己比较擅长的事情；赋能与人，用高期待来督促而不是条条框框，可能也就只有谷歌这样的公司才有底气做吧，毕竟每一个进入谷歌的同事，自我成就能力都不会太低；

使用OKR来替代传统绩效考核

严格意义上来说，OKR不属于绩效管理工具，只是员工制定的强化版本的TO-tolist，特别被很多书籍或者公司进行包装之后，就变成了某个更加优于KPI的绩效管理工具。优秀与否尚不可评论，但是对于本身员工内在的基因肯定是有要求的。OKR在我看来有三大特点，每一个都需要匹配的基因文化：

1、透明，OKR的所有内容，是互相可见的，因为本身就是需要做的事情，也不怕别的员工知情，还可以互动有无，互相帮助来着。

2、野望，不像KPI是跳一跳就能够得到的目标，OKR的目标一般就是“人有多大胆”，把目标定成野望，然后有相应的资源来支持之后，会让员工爆发出很强的战斗力；

3、不应用于考核，OKR还是目标管理，只有一个自我认知的数据，却不影响各种后续的人力调整，人力调整还是看结果。

把文化的价值定义高于战略

这本书，第二章就讲到了文化的价值，标题为“文化可以把战略当早餐一样吃掉”，主旨讲的是使命、透明和发声的权利，可以让员工找到适合自己发展的土壤，从而突破自己，反哺公司。

打造学习型组织

这套操作方式有点类似于谷歌大学的概念，进行刻意练习，让课程细化，确保员工吸收，并不断重复这个过程，并且请最优秀的员工教学，并且只把资源投入到能够证明能够改变员工行为的课程上进行投入

只招聘比你更优秀的人

要用各种方法找到那个最优秀的人，对，不是最适合的，就是最优秀的，因为谷歌是最优秀的公司，使招聘成为每个人的工作，不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。并且，让招聘成为每一个人的工作，不是内推，就是每个人都在为了公司纳入人才而努力，把招聘当成自己的工作。

这才是谷歌，一家神奇的公司，虽然这些观念仔细想想也是有一家公司的本身的业务实力和人才基因所决定，但是不妨碍我们去借鉴一些理念，例如是选择一个高薪一点的人才还是选择一个刚刚好合适的人才，如果是向走优秀路线的，就是选择前一个。

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